安隆會計.公司注冊.代理記賬.驗資審計 

      合伙公司注冊成立并經營一段時間后，就會出現各種各樣不同的管理方面的問題，特殊是財務管理的問題，急需要理順流程，制定規章，找到要解決的問題癥結所在。根據企業管理的現狀和所出現的問題，包括財務部人事管理、現金管理、貨款回籠及監督、費用管理等的突出特點，通過對企業整體做定點、深入和多方面調查研究，制定了有針對性的策略，在完善企業財務管理制度的基礎上，通過相應的管理制度來規范企業的財務工作流程，實現對專責崗位員工的有效管理，從而使得相應的問題迎刃而解。

　　管理源于實踐，也歸于實踐。企業的管理，歸根于人的管理。制度的執行，取決于人對流程的控制和監督。否則，再完善的制度也只是一紙空文。另外，企業的管理，也離不開企業所生存的大環境。由于企業本身的性質，在傳統文化的影響之下，企業的管理離不開以人為本，離不開溝通和情感的交流。制度的執行也就出現了一個度量的問題。

      在廣東省珠江三角洲地區某工業重鎮，五名投資者合伙經營了一家燃氣企業。這是一家由大小不同的六個液化氣供給站，通過簡樸的合作協議聯合在一起組成的松散型合伙企業。通過合作，他們實現了對該地區液化氣零售市場高達70%的壟斷，有著很好的盈利前景。

　　然而，時過一年，業務上，采購和銷售等環節開展基本順利，并實現了部分預期利潤，但是，企業管理卻整體失控，特殊是財務控制上，問題不斷，矛盾凸現。包括賬目不清晰;現金管理不力，常常被挪為它用;現金帳戶經常性虧空，周轉問題變得越來越突出。還有費用開支管理混亂，支出多頭，賬目不清。混亂之下，也逐漸出現了一些不該出的漏洞。諸如此類的問題，嚴峻影響了企業的進一步發展。

　　為了扭轉這一局面，合伙企業決定聘請總經理對企業進行脫胎換骨的治理整頓，其中，財務問題的解決成為重中之重。我臨危受命于組織該企業的財務部。肩膀上的擔子一點都不輕。經再三思考，其中的癥結正是財務運作制度化，于是，我決定分階段、逐步推進財務部的制度化改革。

　　一、深入調研，把握問題

　　剛剛進入該企業的初期，我必須先了解其中真實的現狀，于是，我從五名合伙人著手，多角度旁敲側擊，認真反復詢問他們，讓他們自己給自己先作個診斷，自檢問題之所在。應該說，作為投資人，當初考慮合伙經營這家企業的目的，或者說出發點，都是良好的，而且，對企業的前景也是共同看好的。為什么剛經營了一年的時間，就出現這樣或者那樣的問題呢?其實，他們心里都很清楚，而且，他們都一致認為是原來家族經營遺留下來的問題。合伙經營后，所出現的問題，也是所有合伙企業運作到一定階段，幾乎必然會出現的特征性問題。俗話所說的“合久必分”，也就是來源于此。不過，該企業還沒有到要分開的階段，而且，城市管理的需要，也不答應他們走回頭路。

　　接著，除了到企業總部財務部門，我還深入基層，到下屬各供應站去，進行實地調研，持續進行了約一周的時間。最后，擬定相應的改革方案，由“董事會”一致通過，正式委托我全權處理。我所列舉的問題分為以下幾個方面：

　　(一)人事及其管理問題

　　首先，沒有專責財務部，沒有專業財務人員。財務賬目等光憑經驗處理，沒有合理的回避和應有的規范，支出比較隨意，會計匯總、做賬不及時，造成問題反應滯后。加上五人合作經營，每個人都希望身居要位，特別是控制財務大權，最終相互產生了猜疑。另外，

　　企業中大部分崗位都是五個合伙人的親朋摯友，或者當初各自經營時的近衛部隊，或者多年的元老級人物，造成了經常性的政令不通，不是“無規可循”，而是“有規不循”，或者“有規難循”。特別是財務上的表現特別突出。經常性地出現專責人員不專，隨時隨意地變換，往往由于夫妻或兄弟姐妹等直系親屬關系凌駕于工作關系之上，從而，模糊了管理上專人專責的規范，給管理帶來了大量意想不到的問題。

　　(二)現金管理問題

　　現金流動不暢通，資金經常性地被人為滯留，或者，挪或借為它用。

　　首先，天天兩次，有大量的現金需要從下屬各個供應站收回，但是，由于對整個收款流程的紀律不嚴，對收款人的約束力不夠，往往出現一天只收一次，或者隔天才收一次，甚至數天之后才下去收取現金的情況，造成大量現金滯留在各供應點財務手上。不但影響了現金的正常流動，也明顯增加了由此而帶來的，種種不必要的風險。

　　其次，貨款在回籠過程中，突出的是現金問題，經常被五名投資人之一，以某種理由“借”為它用。因為一開始沒有把住關口，所以，這個缺口越來越大。如今，不但沒有分紅，甚至出現收入帳戶虧空的現象，而且在供貨方還留下了一大筆貨款等待支付。實際上，并非生意沒有賺錢，而是資金嚴重被占用了。再加上財務各帳的滯后，財務管理一塌胡涂。

　　(三)貨款回收問題

　　銷售方面，有很大一部分的月結客戶，往往因為對合同執行的跟蹤不力，本來當月應該按合同結清上一期的貨款，卻往往因為客戶向其中某個合伙人求情的緣故，沒能采取適當的止損措施，或者直接就是一邊采取了措施，適當停止向該客戶供貨，另一邊卻按某個合伙人的意思繼承供貨。下面的供應站往往無條件聽命于合作前的所屬老板。于是，很多的貨款被滯留在外，無法及時收回。不可避免地出現了無法彌補的呆帳、壞帳、死賬，嚴重影響了合伙人的信心。

　　問題(二)(三)造成的直接結果就是，采購完成后，一段時間，需要支付貨款時，才發現收入帳戶是虧空的，現金支付能力明顯不夠，往往需要通過開具期票來支付貨款。

　　(四)費用管理問題

　　另外，頭痛的問題還有費用管理問題。集中體現在管理不規范，流程不執行，雖然要求費用支出需經過多人同意簽字方可，但是，往往是事后才回歸應走的“財務流程”，經常是月底某個合伙人忽然出具一大堆的費用單據，令管理者“手足無措”，因此，經常性的費用支出等透明度不夠，也就大大降低了合伙人之間的信任度。

　　通過前期“望聞問切”的細致工作，我歸納總結了上述四大癥結問題。接下來，就是要開處方，對癥下藥了。

　　三、執行與反思

　　自從上述措施形成制度，在企業內正式推行，在堅持“用人為賢，但不避親”的前提下，企業的管理真真正正地上了一個臺階。到目前為止，“董事會”對我的工作還是相稱滿足的。

　　管理上，我遵循三令五申的辦法，每一個制度的建立，都大致要經過草擬、討論、修改、頒布、試行、正式執行等階段，對違犯者，一次警告，并做自我檢討;二次照章處罰，留崗察看;三次換崗或者勸退，不得有異議。每個制度先以通知附件的形式發下去，相關被約束人必須簽字確認對制度的理解和執行無異議。在試行期內，試行期一般為一周，可以提出有益的建議。執行期內，除非必須，否則照章執行，按章處罰。

　　在管理過程中，我經常思考以下一些命題。

　　所謂管理，歸根到底，是人的管理。所有的制度都是要靠人去執行，否則，沒有了執行，再完善的制度都會成為是一紙空文。而企業內部會計制度是企業管理制度的重要組成部分，是詳細指導一個企業會計工作的規則、方法和程序的規范性文件。這些制度文件，要靠流程去規范，更要靠人對流程的實現。

　　可是，在運作的過程中，不可回避的問題，就是該企業本身的性質和生存環境所決定的固有特點。企業內部管理必須充分體現以人為本，強調“仁愛”與“和諧”，強調溝通和感情的交流，從而減少管理者與被管理者之間的隔膜，才能有利于把企業建設成強有力的群體，充分調動其中每一個人的積極性，并最終實現企業的經營目標。

　　就這樣，制度的執行，必然地存在一個“度”的考量。并不是百分之一百的制度化，才是企業運作和管理良性循環的必要選擇。在制度執行的過程中，相對的靈活性往往是必要地選擇。因為該企業究竟不是完全意義上的股份制企業，也是松散型，通過某些相關約束來維系的聯合體。這些相關的約束，包括政府相關職能部門的暗示、合伙人之間的良好私人關系、合伙人對市場前景理解的默契等等，都是主觀性的，而非客觀性的。這也就造成了“用人為賢，但不避親”的現狀。

　　當然，管理是源于實踐。實踐的必然就是修正管理。在業務運作和企業管理過程中，必須時刻面對現實的需要。只有符合現實的需要，才能實現有效的管理。財務制度的執行也是如此。企業作為私人性質的合伙企業，有它管理上的特點，所以，真正的管理只能是一定度量之內的管理。只要是能實現經營目標的管理才是真正有效地管理，也才是真正符合投資者需要的管理。