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合伙企業(yè)財務(wù)管理案例

作者:admin    發(fā)布時間:2014/8/29 15:24:11    點擊次數(shù):

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      合伙公司注冊成立并經(jīng)營一段時間后,就會出現(xiàn)各種各樣不同的管理方面的問題,特殊是財務(wù)管理的問題,急需要理順流程,制定規(guī)章,找到要解決的問題癥結(jié)所在。根據(jù)企業(yè)管理的現(xiàn)狀和所出現(xiàn)的問題,包括財務(wù)部人事管理、現(xiàn)金管理、貨款回籠及監(jiān)督、費用管理等的突出特點,通過對企業(yè)整體做定點、深入和多方面調(diào)查研究,制定了有針對性的策略,在完善企業(yè)財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)上,通過相應的管理制度來規(guī)范企業(yè)的財務(wù)工作流程,實現(xiàn)對專責崗位員工的有效管理,從而使得相應的問題迎刃而解。

  管理源于實踐,也歸于實踐。企業(yè)的管理,歸根于人的管理。制度的執(zhí)行,取決于人對流程的控制和監(jiān)督。否則,再完善的制度也只是一紙空文。另外,企業(yè)的管理,也離不開企業(yè)所生存的大環(huán)境。由于企業(yè)本身的性質(zhì),在傳統(tǒng)文化的影響之下,企業(yè)的管理離不開以人為本,離不開溝通和情感的交流。制度的執(zhí)行也就出現(xiàn)了一個度量的問題。

      在廣東省珠江三角洲地區(qū)某工業(yè)重鎮(zhèn),五名投資者合伙經(jīng)營了一家燃氣企業(yè)。這是一家由大小不同的六個液化氣供給站,通過簡樸的合作協(xié)議聯(lián)合在一起組成的松散型合伙企業(yè)。通過合作,他們實現(xiàn)了對該地區(qū)液化氣零售市場高達70%的壟斷,有著很好的盈利前景。

  然而,時過一年,業(yè)務(wù)上,采購和銷售等環(huán)節(jié)開展基本順利,并實現(xiàn)了部分預期利潤,但是,企業(yè)管理卻整體失控,特殊是財務(wù)控制上,問題不斷,矛盾凸現(xiàn)。包括賬目不清晰;現(xiàn)金管理不力,常常被挪為它用;現(xiàn)金帳戶經(jīng)常性虧空,周轉(zhuǎn)問題變得越來越突出。還有費用開支管理混亂,支出多頭,賬目不清。混亂之下,也逐漸出現(xiàn)了一些不該出的漏洞。諸如此類的問題,嚴峻影響了企業(yè)的進一步發(fā)展。

  為了扭轉(zhuǎn)這一局面,合伙企業(yè)決定聘請總經(jīng)理對企業(yè)進行脫胎換骨的治理整頓,其中,財務(wù)問題的解決成為重中之重。我臨危受命于組織該企業(yè)的財務(wù)部。肩膀上的擔子一點都不輕。經(jīng)再三思考,其中的癥結(jié)正是財務(wù)運作制度化,于是,我決定分階段、逐步推進財務(wù)部的制度化改革。

  一、深入調(diào)研,把握問題

  剛剛進入該企業(yè)的初期,我必須先了解其中真實的現(xiàn)狀,于是,我從五名合伙人著手,多角度旁敲側(cè)擊,認真反復詢問他們,讓他們自己給自己先作個診斷,自檢問題之所在。應該說,作為投資人,當初考慮合伙經(jīng)營這家企業(yè)的目的,或者說出發(fā)點,都是良好的,而且,對企業(yè)的前景也是共同看好的。為什么剛經(jīng)營了一年的時間,就出現(xiàn)這樣或者那樣的問題呢?其實,他們心里都很清楚,而且,他們都一致認為是原來家族經(jīng)營遺留下來的問題。合伙經(jīng)營后,所出現(xiàn)的問題,也是所有合伙企業(yè)運作到一定階段,幾乎必然會出現(xiàn)的特征性問題。俗話所說的“合久必分”,也就是來源于此。不過,該企業(yè)還沒有到要分開的階段,而且,城市管理的需要,也不答應他們走回頭路。

  接著,除了到企業(yè)總部財務(wù)部門,我還深入基層,到下屬各供應站去,進行實地調(diào)研,持續(xù)進行了約一周的時間。最后,擬定相應的改革方案,由“董事會”一致通過,正式委托我全權(quán)處理。我所列舉的問題分為以下幾個方面:

  (一)人事及其管理問題

  首先,沒有專責財務(wù)部,沒有專業(yè)財務(wù)人員。財務(wù)賬目等光憑經(jīng)驗處理,沒有合理的回避和應有的規(guī)范,支出比較隨意,會計匯總、做賬不及時,造成問題反應滯后。加上五人合作經(jīng)營,每個人都希望身居要位,特別是控制財務(wù)大權(quán),最終相互產(chǎn)生了猜疑。另外,

  企業(yè)中大部分崗位都是五個合伙人的親朋摯友,或者當初各自經(jīng)營時的近衛(wèi)部隊,或者多年的元老級人物,造成了經(jīng)常性的政令不通,不是“無規(guī)可循”,而是“有規(guī)不循”,或者“有規(guī)難循”。特別是財務(wù)上的表現(xiàn)特別突出。經(jīng)常性地出現(xiàn)專責人員不專,隨時隨意地變換,往往由于夫妻或兄弟姐妹等直系親屬關(guān)系凌駕于工作關(guān)系之上,從而,模糊了管理上專人專責的規(guī)范,給管理帶來了大量意想不到的問題。

  (二)現(xiàn)金管理問題

  現(xiàn)金流動不暢通,資金經(jīng)常性地被人為滯留,或者,挪或借為它用。

  首先,天天兩次,有大量的現(xiàn)金需要從下屬各個供應站收回,但是,由于對整個收款流程的紀律不嚴,對收款人的約束力不夠,往往出現(xiàn)一天只收一次,或者隔天才收一次,甚至數(shù)天之后才下去收取現(xiàn)金的情況,造成大量現(xiàn)金滯留在各供應點財務(wù)手上。不但影響了現(xiàn)金的正常流動,也明顯增加了由此而帶來的,種種不必要的風險。

  其次,貨款在回籠過程中,突出的是現(xiàn)金問題,經(jīng)常被五名投資人之一,以某種理由“借”為它用。因為一開始沒有把住關(guān)口,所以,這個缺口越來越大。如今,不但沒有分紅,甚至出現(xiàn)收入帳戶虧空的現(xiàn)象,而且在供貨方還留下了一大筆貨款等待支付。實際上,并非生意沒有賺錢,而是資金嚴重被占用了。再加上財務(wù)各帳的滯后,財務(wù)管理一塌胡涂。

  (三)貨款回收問題

  銷售方面,有很大一部分的月結(jié)客戶,往往因為對合同執(zhí)行的跟蹤不力,本來當月應該按合同結(jié)清上一期的貨款,卻往往因為客戶向其中某個合伙人求情的緣故,沒能采取適當?shù)闹箵p措施,或者直接就是一邊采取了措施,適當停止向該客戶供貨,另一邊卻按某個合伙人的意思繼承供貨。下面的供應站往往無條件聽命于合作前的所屬老板。于是,很多的貨款被滯留在外,無法及時收回。不可避免地出現(xiàn)了無法彌補的呆帳、壞帳、死賬,嚴重影響了合伙人的信心。

  問題(二)(三)造成的直接結(jié)果就是,采購完成后,一段時間,需要支付貨款時,才發(fā)現(xiàn)收入帳戶是虧空的,現(xiàn)金支付能力明顯不夠,往往需要通過開具期票來支付貨款。

  (四)費用管理問題

  另外,頭痛的問題還有費用管理問題。集中體現(xiàn)在管理不規(guī)范,流程不執(zhí)行,雖然要求費用支出需經(jīng)過多人同意簽字方可,但是,往往是事后才回歸應走的“財務(wù)流程”,經(jīng)常是月底某個合伙人忽然出具一大堆的費用單據(jù),令管理者“手足無措”,因此,經(jīng)常性的費用支出等透明度不夠,也就大大降低了合伙人之間的信任度。

  通過前期“望聞問切”的細致工作,我歸納總結(jié)了上述四大癥結(jié)問題。接下來,就是要開處方,對癥下藥了。

  三、執(zhí)行與反思

  自從上述措施形成制度,在企業(yè)內(nèi)正式推行,在堅持“用人為賢,但不避親”的前提下,企業(yè)的管理真真正正地上了一個臺階。到目前為止,“董事會”對我的工作還是相稱滿足的。

  管理上,我遵循三令五申的辦法,每一個制度的建立,都大致要經(jīng)過草擬、討論、修改、頒布、試行、正式執(zhí)行等階段,對違犯者,一次警告,并做自我檢討;二次照章處罰,留崗察看;三次換崗或者勸退,不得有異議。每個制度先以通知附件的形式發(fā)下去,相關(guān)被約束人必須簽字確認對制度的理解和執(zhí)行無異議。在試行期內(nèi),試行期一般為一周,可以提出有益的建議。執(zhí)行期內(nèi),除非必須,否則照章執(zhí)行,按章處罰。

  在管理過程中,我經(jīng)常思考以下一些命題。

  所謂管理,歸根到底,是人的管理。所有的制度都是要靠人去執(zhí)行,否則,沒有了執(zhí)行,再完善的制度都會成為是一紙空文。而企業(yè)內(nèi)部會計制度是企業(yè)管理制度的重要組成部分,是詳細指導一個企業(yè)會計工作的規(guī)則、方法和程序的規(guī)范性文件。這些制度文件,要靠流程去規(guī)范,更要靠人對流程的實現(xiàn)。

  可是,在運作的過程中,不可回避的問題,就是該企業(yè)本身的性質(zhì)和生存環(huán)境所決定的固有特點。企業(yè)內(nèi)部管理必須充分體現(xiàn)以人為本,強調(diào)“仁愛”與“和諧”,強調(diào)溝通和感情的交流,從而減少管理者與被管理者之間的隔膜,才能有利于把企業(yè)建設(shè)成強有力的群體,充分調(diào)動其中每一個人的積極性,并最終實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營目標。

  就這樣,制度的執(zhí)行,必然地存在一個“度”的考量。并不是百分之一百的制度化,才是企業(yè)運作和管理良性循環(huán)的必要選擇。在制度執(zhí)行的過程中,相對的靈活性往往是必要地選擇。因為該企業(yè)究竟不是完全意義上的股份制企業(yè),也是松散型,通過某些相關(guān)約束來維系的聯(lián)合體。這些相關(guān)的約束,包括政府相關(guān)職能部門的暗示、合伙人之間的良好私人關(guān)系、合伙人對市場前景理解的默契等等,都是主觀性的,而非客觀性的。這也就造成了“用人為賢,但不避親”的現(xiàn)狀。

  當然,管理是源于實踐。實踐的必然就是修正管理。在業(yè)務(wù)運作和企業(yè)管理過程中,必須時刻面對現(xiàn)實的需要。只有符合現(xiàn)實的需要,才能實現(xiàn)有效的管理。財務(wù)制度的執(zhí)行也是如此。企業(yè)作為私人性質(zhì)的合伙企業(yè),有它管理上的特點,所以,真正的管理只能是一定度量之內(nèi)的管理。只要是能實現(xiàn)經(jīng)營目標的管理才是真正有效地管理,也才是真正符合投資者需要的管理。

 
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